近幾年，“工程總承包”這五個字很熱，熱到、地方層面連續出臺了多個文件推動工程總承包業務的開展、熱到不管是設計院還是施工單位都在談論要不要開展總承包業務、熱到不管是高層領導還是中層干部（甚至是基層員工）都在探討如何管理總承包項目！

工程總承包在我國實際上已經推行了三十多年（從上世紀八十年代就開始了），這三十多年的過往，就是像一部電視劇，涌現出一批管理成熟、經驗豐富、隊伍穩定的明星企業，大家爭相取經，頂禮膜拜；有紅花就必有綠葉，更多的企業則歷經曲折、交了學費、成了配角、跑了龍套、甚至一蹶不振。從現階段來看，在形勢一片大好（不是小好）之下，筆者看到的是不管企業規模大小、能力強弱、經驗有無，都在躍躍欲試，與2015年全民炒股有異曲同工之處，在此之下，我們更需要進行一下“冷”思考——工程總承包究竟在承包什么？

當然，在這邊，我們的工程總承包特指目前大家普遍認為的EPC工程總承包（其實說起工程總承包應該有很多形式，包括EPC、交鑰匙、DB、EP、PC等等），當前來看，從各省市出臺的辦法來看，目前主流的工程總承包有兩種合同方式：總價合同、成本加酬金合同。從試點來看，大部分企業愿意采取成本加酬金合同模式，其主要目的是鎖定風險，但是，這種方式應該是過渡階段采取的折中路徑，從FEDIC銀皮書來看，EPC應該是LumpSum Contract 或 Fixed Price Contract，即一次性包死，或者是固定總價，同時從各方的反應來看，這也是趨勢。

為此，在固定總價合同之下，我們承包什么？

從內容來看，主要是包設計、包采購、包施工；從工程目標來看，主要是包總價、包工期、包質量、包安全！就是這七個“包”，有人看到的是機遇、但機遇之下是風險！

首先是前面三個“包”，目前有四種類型的企業在從事工程總承包業務：設計院、施工單位、設備廠商、專利商，目前國內主流的還是設計院及施工單位在做工程總承包，不管是設計院還是施工單位，在這三個“包”中的明顯有缺失的環節——對設計院來說，缺少PC環節的運作經驗與管控能力，對施工單位來說，缺少E的環節。有缺失的環節，就意味著風險！

再看后面四個“包”，先說造價。對設計院來說，由于處于產業鏈的上游，對于項目造價的控制應該具有天然的優勢，但是實際的情況是因為缺乏對項目的精細化管理的基礎工作，很多設計院對于成本的管理還是停留在套定額的階段，再加上對內缺乏有效的設計優化激勵機制，對外對分包單位缺乏有效的反索賠手段，往往在實際操作中造成了先天性、結構性的虧損，套用比較流行的說法已經實質上形成了“降維打擊”——施工單位在成本管理上對總包單位的手段之豐富、套路之成熟不是我們設計院的知識分子能夠掌握的。

再說后面的三個“包”——工期、質量、安全，對很多設計院來說更是說起來都是淚了，我們缺乏現場管理的經驗，工期、質量、安全往往只能靠分包單位，尤其安全，大部分設計院往往只是培訓過、泛泛的了解過、紙上談兵過，我們很多現場管理人員甚至連專項安全施工方案都沒看過，你讓他怎么管理？

所以，工程總承包對于有能力的企業包的是利潤、是機遇，對于能力欠缺的企業包的是虧損、是“地雷”！也就是說，工程總承包承包的是風險，獲得的是與風險對等的收益。

既然筆者滿篇文章都在說風險，那么對于設計院們來說，我不玩了、不做了行不行？不做不就沒有風險了嘛！

不做當然行！但是從目前的形勢來看，一方面，工程總承包是趨勢、而不是風口，很多設計院做工程總承包其實不是自己主動轉型、而是被動轉型——項目就是以總承包的形式發包的，你要安安靜靜的做設計還不一定做的了；另外一方面，從政策來看，已經鼓勵總包單位自己做施工圖了，狗也管拿耗子了，世道變了！

所以，不管我們愿不愿意，我們都會以不同的形式參與到工程總承包業務當中了！

既然歷史的滾滾洪流不可阻擋，我們能做的只能是順勢而為！為此，結合筆者的經驗，我們需要處理好以下幾個關系：

首先是短期效益與長期效益的關系。我們對工程總承包業務是如何定位的？是不得已而為之的淺嘗輒止、還是認真思考認清趨勢后的共識？兩種不同的狀態反映的是兩種不同的心態，與之對應的是兩種不同的舉措，帶來的是兩種截然不同的效果。我們看到太多的設計院一直在討論要不要轉型做工程總承包，與之對應的狀態是業務時有時無、人員進進出出、體系可有可無、能力忽上忽下。

其次是設計與總承包的關系。設計院轉型做工程總承包，尤其是轉型初期，往往是采取的設計與工程總承包業務并行的生產組織方式，而帶來的問題是設計人員理念的轉變困難，與之對應的是設計與工程總承包項目的協調的困難，甚至會出現有些設計院的設計人員不愿意做企業內部工程總承包項目的情況。

最后是管理與效率的關系。設計行業長期存在重技術輕管理、重生產輕管理的現象，過往十幾年的設計行業站在了好的風口，大家的規模與利潤都有所提升，在管理與項目效率沖突時，我們往往是犧牲的管理。而工程總承包相對設計來說風險太大，只有而且僅有強化管理、尤其是程序化的管理才能有效管控風險，保證結果的一致性。為此，設計院要把工程總承包項目管理好必須重視管理、尤其要重視管理基礎的夯實！