在建筑市場競爭日益加劇的情況下，低價中標使許多施工企業不得已而為之。項目作為成本中心，是企業效益的源頭。如何使低價中標的項目保本盈利乃至實現利潤更大化，是廣大施工企業共同追求的目標。

一、項目經濟評估制

建立工程項目經濟評估制度，科學、合理地確定各項經濟指標，是企業層次從源頭上把住成本關口的重要環節。因此，工程中標后，應及時組織有關人員對項目進行經濟評估。在廣泛、深入地進行市場調查研究的基礎上，將預算成本與實際成本對比，測算評估該項目的經濟效益，對項目的“肥瘦”做到心中有數。

也就是根據項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結合企業自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產要素更優組合的理論，測算每道工序（單元）應消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產要素，進行成本倒逼，優化施工組織設計方案，并依據優化的施工組織設計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標成本，以便指導施工和進行成本的有效控制。

二、目標成本責任制

目標成本既是企業層次對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要達到的成本指標要求。為實現目標成本，項目層次應積極推行責任成本管理，按照不同的成本要素，將目標成本進行細分，縱向分解到工區、作業隊、工班 （班組）；橫向分解到項目部各分管領導、職能部門和個人。

建立縱向到底、橫向到邊的目標責任成本體系。同時，按照細化的施組安排，將目標成本分解落實到每個階段、每個責任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個個肩上有指標，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現，以責任成本的受控來保證目標成本的實現。

三、材料招標采購制

在項目的成本構成中，工程所需的材料是成本的大頭，僅此一項就占項目成本的60%左右。對材料成本的控制，除了進一步采取加強管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴格限額發料等措施，以消化材料漲價因素外，重點要把住材料的采購價格關。在材料市場由“賣方市潮轉向”買方市潮后，為建筑施工企業提供了更多選擇的機會和權力。

因此，項目上場后，應立即組織有關人員，在進行充分市場調研的基礎上，比質比價，確定各種材料（主材、地材等）的購進價格，然后邀請資信較好的材料供應商進行公開招標。根據報價、質量、售后服務等情況，擇優選定，簽定合同。對工程所需的設備，也可采取這種方式。通過實行招標采購，不僅對降低成本能起到有效作用，而且可以較好地避免一些心術不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的現象發生。

四、工序單價承包制

項目的工、料、機、運費等直接成本大多發生在作業層次，因此，對項目的成本控制；很大程度取決于作業層次的控制力度。有項目管理專家把項目層次稱為成本中心、把作業層次稱為核算中心，突出了核算在最基層單位進行成本控制的重要地位。應依據細化的施組和分解的目標責任成本，以工班（班組）為基本核算單元，推行工序單價承包，簽定合同，明確責、權、利。

還可引入競爭機制，通過科學、合理地測算每道工序的承包單價，在工班（班組）之間開展競標，實行優勝劣汰，調動挖潛降耗的積極性，達到控制和降低成本的目的。但是，推行工序單價承包和成本核算，必須以定額為基礎，這就要求企業逐步建立和完善自己的各類工程定額，體現成本管理的先進水平。

五、計價撥款集體決策制

對項目層次而言，計價撥款可以說是控制成本的最后一道關口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多計多撥造成的。在這個環節上，必須重點把握“集體”二字，不論是計價還是撥款，都不能一人說了算。驗工計價必須由項目部主管牽頭，組織施技、質檢、計財、物資等部門人員，核實完成的實物工作量，依據確定的目標責任成本和工序承包單價，計算工程價款。

在撥付工程款時，應按照規定留足質量保證金，集體研究，按時足額撥付。做到驗工看現場，計價看驗工，多方共簽認，撥款集體定，留足質保金，出了問題追責任。同時，項目部應按月、按季向企業主管部門報送計價和撥款報表，以便企業能夠隨時掌握施工進度和工程價款的使用情況，防止成本失控。

六、成本控制動態考核制

對項目的成本控制，有的往往習慣于“秋后算帳”，對項目在實施過程中是否突破目標責任成本，節超如何，哪些環節需要進一步改進和完善等，心中無數。一方面，必須堅持在實施過程中開展經常性的經濟活動分析，如單位（單項）工程成本分析，工費、料費、機械費等單項費用分析等，找出存在問題和成本節超的原因，制定并采取切實可行的改進措施。另一方面，各個層次應堅持逐級對下實施階段性的成本考核制度，按照分解的責任成本目標，與工程進度掛鉤，進行節點考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態。

七、項目完工清算決算制

在加強項目成本過程控制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環。不論是內部還是外部施工隊伍，即便是完成一座涵洞、一塊擋墻，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。這樣，既能使經濟糾紛和風險在施工過程中得到化解，又可減少竣工決算的難度。當整個項目完工后，應按合同要求，及時組織有關人員搞好竣工決算，核實項目發生的實際成本，分析目標責任成本的執行情況。撤消銀行戶頭，堵塞成本流失的漏洞，提高項目綜合經濟效益。

八、預算財會人員委派制

項目上的預算和財會人員，是收入和支出的兩個具體執行者。為了防止有的項目特別是一些大的或遠離企業本部的項目在收支上違反政策和企業規定，擅自加大成本支出，必須采取由企業層次派遣預算和財會人員的方式，將那些政治素質好、責任心強、業務水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實承擔起成本“衛士”的職責，強化對項目的經濟監控力度。

九、成本節超“一票否決制”

項目所有生產要素的運行，都與項目的成本息息相關，抓住了成本管理這個中心，就是抓住了項目管理的“牛鼻子”。因此，要把工期、質量、安全、文明施工等納入成本管理的范疇，與其密切結合起來，建立科學有效的成本管理機制。對突破目標成本控制指標的項目部及其主要領導、直接施工單位和個人等，在評先評優、職務提升、收入分配等方面，堅持成本一票否決制度，牢固樹立“成本第一”的管理理念。

十、變更索賠獎勵分成制

搞好變更索賠和成本控制都是為了一個目的——企業效益。因此，我們加強項目的成本控制，更不能忽視變更索賠。必須強化索賠意識，從施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現場條件等，找準索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。對在索賠中為企業獲取較好效益的有功人員，應給予重獎或按索賠額的一定比例分成，讓其他人員看了眼紅、心服，形成有利于發揮索賠人員聰明才智和積極性的良好環境和氛圍。加快建立和完善企業索賠師制度，培養和造就一大批索賠師隊伍，以適應市場競爭的要求，增強企業搏擊風險的能力。

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